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怎麼樣才叫做「懂管理」?12 年間,我在企業變革現場得出的體悟

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發表於 2018-7-19 15:20:20 | 顯示全部樓層 |閱讀模式


2018-05-15
整理•撰文
高士閔

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彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說,「管理是把事情做好。」不過,怎麼樣才叫做得好?做到什麼程度,才稱得上懂管理?

三住集團(MISUMI Group)董事會議長三枝匡在新書《企業改造》中進一步解釋,許多以管理為己任的專業經理人,為了把工作做好,不停磨練自己的專業知識,像行銷、研發,但「熟悉業務」只是管理的一部分。

唯有懂得「在任何企業、部門都適用」的經營技巧及通則,才是真正懂「管理」、稱職的專業經理人。


三枝曾任職於波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group),後來自立門戶,協助不同產業、業績低迷的公司重建事業。他會直接空降成為受託公司的副總經理,發揮專業經理人的功能,從公司內部推動改革。成功案例包含日本第一、世界第二工業器材製造公司小松製作所(Komatsu),轉型的過程翔實記錄在三枝的前作《V型復甦的經營》。

2002 年,他為了挑戰職涯巔峰,接手每況愈下的三柱集團,成為該企業總經理兼董事長,並將變革過程,以小說的形式寫成《企業改造》。

與前作《放膽做決策》《V型復甦的經營》所寫下的 2∼3 年內「短期決戰」紀實,《企業改造》拉長時間幅度,記錄三枝在 12 年間,將它從 340 人的貿易商,轉型成營業額提升3.3倍、成為一萬名員工國際企業的故事。

不過,這三本書有一點是共通的:想解決管理問題,你必須在心中具備足夠的「框架」。


經理人的能耐:你能早別人一步看見問題嗎?

框架,並不只是顧問或學者弄出來的複雜理論,更包含更單純的常識與經驗。我們日常工作時,遇到問題、解決問題的經驗是框架;上講座、念 MBA 獲得的知識,也是框架。這些框架可能不會立即派上用場,但在問題發生的瞬間,它們卻會從腦海跳出,成為解決問題的工具。

三枝剛接任三住集團執行長時,部屬向他分享未來三年淨利成長最多的主力產品,但報告的佐證資料卻是以「過去三年的平均成長率,來估算未來的期望成長率。」

三枝腦中馬上響起警鈴: 根據產品組合管理(PPM,Product Portfolio Management),產品是否成長,跟潛在市場(PPM 總軸為市場成長率)和競爭者(PPM 橫軸為企業競爭優勢)有關,而非憑過去的成長率決定。 否則,依照過去成長,來推估未來成長,不就隱含了產品能固定、持續的成長,如果真是如此,沒什麼做不成的生意了。

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三枝形容,這就像是你打開家裡的窗戶,窗戶雖然馬上被風吹上了,但那一瞬間印出腦海的風景,卻好似與以往的印象不同。這時候,經理人就會發覺哪裡不對勁,好像該在的事物不在,但不該在的事物卻在。

管理技藝的精進之道:綜合各種框架、彈性運用

雖然,框架能提高經理人對於問題的敏感度,讓我們感覺出哪裡正常、哪裡不正常,卻很難原封不動的套用、解決眼前的問題。主管必須活用框架的概念,在問題發生的當下思考出一套可行的解決之道。

比方說,三枝根據 PPM 察覺出三住集團過去決定產品策略的方法有誤,馬上請員工重新製作報告,找出未來可發展的主力產品。但當部屬分析外部環境(市場成長率、競爭狀態等)和企業核心優勢(產品競爭力、成本利潤等),將旗下產品一一羅列在 PPM 圖表上,三枝的心裡又警鈴大響。

他發現,各項產品可賺得的淨利本該以毛利減去的「營業、物流和其他間接費用」,但部屬卻為了計算方便,直接以「總間接成本」,除以「總產品數」,而非分別計算各個產品的間接費用。 如此一來,就看不出各商品真正的報酬率,估出來的競爭優勢當然不夠準確。

這個概念來自於另一個框架:作業基礎成本法(ABC,Activity-Based Costing),為求更精確的管理決策,企業應該把間接成本詳加區分,使它的分攤更合理化。比如說,間接成本中包含客訴,如果售後服務很麻煩,這項產品的間接成本就會遠高於無須售後服務的產品。而三枝的部屬改以 ABC 成本法計算後,真的發現有商品單價近新台幣 10 元,毛利為 6 元,間接成本卻高達 168 元,得出淨利率為負 1500% 的案例。

從上述的例子,可以發現「專業經理人」必須以各種框架為分析基礎,才能具備更高的問題敏感度和解決問題的能力,但三枝提醒,「管理者不是學者,不要本末倒置地想精通所有管理理論。」關鍵在於,徹底精通一項特定理論,讓它成為基礎的分析框架,再根據實用情況,尋找得以結合運用的框架,反覆融會不同理論,管理技藝才會提升。

 

 

 


 

 

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